广州工业设计-------张瑞敏为什么说“扭秧歌也是前进”(海尔的互联网转型)

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近期,央视记者采访了张瑞敏先生

以下是经过简单编辑的文字,“干货满满”,敬请欣赏。

 

 

 640.webp.jpg640.webp.jpg“中国制造”一定要跟上时代

 

问:互联网对传统产业的改变,您算走在前沿的。您怎么看中国制造业在互联网的时代的发展?

张瑞敏:中国制造业现在应该已经是“世界工厂”了,而且制造业的附加值已经很高了。(现在)最重要的问题是,怎么样能创造很好的名牌。所谓互联网时代的名牌,就是看有多少用户都跟着你。

现在国际上都在推进的,包括工业4.0、先进制造业,简单来说,就是他们所说的CPS,也就是信息化和制造系统的结合,这既是一个挑战,但也是一个很好的机遇。德国提出得非常早,但现在还没有完全做起来,还需要几年的时间。我们为什么不能趁这个时间加快我们的步伐呢?融合,最后还是体现到一点,到底有没有用户的认可。如果没有用户认可,自动化的工厂就没有多大的意思。当然,前提是工厂应该做到“黑灯车间”,不需要电灯,因为没有人,都是机器人。但是,机器人不仅仅是为了提高效率,而是为了可以接受设计信息,同时能够和生产线对话。这一点在我们某些车间已经做到了。所有的信息和用户全部连起来,对我们来说,还是很大的挑战,还没有做到。

问:不变能怎么样?其他一些家电企业不也挺好的吗?您哪里来这么大的动力要做这么大的调整?而且外界还说这说不定还是“自杀”呢!

张瑞敏:已经有汽车了,还坚持说我的马车一定是全世界最好的,做得比汽车更精致,这还有未来吗?这是时代的问题。一定要跟上互联网这个时代,跟不上一定会被抛弃。

问:互联网时代也可以坚持我自己的专业领域和我的专业技术啊?

张瑞敏:都可以。但是,你的流程、你的观念、你的体系一定要变。其实那些所谓坚持的,现在不也都宣称要跟上互联网吗?只不过,在我看来,如果要跟上互联网,没有彻底地颠覆可能很难。不能表面上做一做。

问:我们关注海尔这么多年,最早从八九十年代作为制造业引领者到现在第一个用互联网的思维来改造企业,海尔一直在变。那个时代引领制造业的核心配置方式和目前互联网引领、改造的制造业的配置方式的精髓有变化吗?

张瑞敏:过去就是做大做强,简单来说,就是规模和范围,规模做到最大,在行业里面我就是老大,或者说从上游到下游全占着,这使得进入门槛变得很高。

现在不是规模和范围,规模大不一定能保住,而应该是做小,把大企业分解成若干小企业,每个小企业都充满活力,才有可能真正使整个企业充满竞争力。

问:每个时间点,或者说每一个时代,对于先进企业、好的企业的定义,其实是不一样的,因为时代对配置方式的要求也是不一样的。改变其实就是从规模到现在的个性化?

张瑞敏:对。从泰勒的“科学管理”开始一直到信息化,都是以企业自身为中心,以我为中心,做得越来越大,越来越多,在行业里头成了霸主,别人没法撼动我。现在,互联网使得企业不可能再以自我为中心,而只能成为整个互联网上的一个节点而已。因此,必须要和互联网融合起来,原来的那一套组织架构都要解构。

 

从“不触网,就死亡”到开放平台

 

问:海尔触网算是比较早的。就整个工厂而言,最早的时候为什么要这么做?

张瑞敏:我参加2000年的达沃斯论坛。当年的大会主题是“让我们战胜满足感”,当时对我的刺激很大。为什么要战胜满足感?说明过去所做的,不管有多大的成绩,可能今天都不能适应;过去的经验,今天可能都等于零,要从头开始。因此,当时我们就提了一个口号,“不触网,就死亡”,要求大家一定要触网,但怎么触?触到什么程度?怎么改变?现在还没有底,不过这个思想是早已经有了。后来我们又让所有的员工形成一个共识,“没有成功的企业,只有时代的企业”,如果企业跟不上时代,过去所有的成功都等于零,等于大家一切从零开始。

 

问:现在进展到什么程度?您对现在的情况怎样评价?

张瑞敏:第一步基本应该算是进展得比较好,把原来所有的组织结构彻底打碎,从传统金字塔似的科层制、用户和企业之间的墙现在推倒了,成为了生态圈。无数员工凭借自己的创意,或发现市场什么好的创意或者需求,就可以成立创业团队。现在海尔有很多很多的创业团队,这些创业团队没有领导。原来都有领导,现在的领导就是用户。能够发现用户需求、创造用户需求就是满足你的领导的要求。付费,原来企业付薪,现在变成用户付薪,创造了用户需求才可以得到薪金,否则就没有,一下子把企业完全和市场、用户融合到一起去了。这一步也进行了好几年,现在基本上大家都适应了,而且都在这么做了。最大的标志之一就是:很多人员都不是我们原来的人了,而变成社会上的了,他们可以今天进来过一段时间离开。这个平台完全是开放的了。

 

问:海尔要搭建一个吸附平台?

张瑞敏:对。海尔搭建的这个平台是社会化的,在这创业的人不仅仅是内部人,社会上的创业者都可以进来。

海尔不是过去那一个管控组织了。我们过去管理几万人,管理很多的部门。企业管理有一个原则,管理幅度每个人不应该超过八个人,这样一级一级下去。现在没有了,变成了一个平台,一片土壤、空气。我可以给你提供资金,提供一定的流程,提供一定的法律服务等等,但你在这上面一定要创出用户的需求来,创出新的市场来。生态系统可能有很多树,可能每天有很多树死掉,但有更多的树起来,最后形成生生不息的局面。

 

问:上午,我看了一个做“空气魔方”的创业团队。这个由原来一个研发人员牵头、现有五个人组成的创业小微,在研发过程中借助海尔创新、创业平台,做得还不错,马上就能融资了。这是一个很好的案例。从大海尔的角度来看,为什么要做这件事?

张瑞敏:主要的原因,是来自互联网的压力。互联网的压力,简单说就是零距离,这导致用户不再通过企业和用户中间的中间墙——过去的中间商、代理商、广告商,而是直接在网上与企业接触。

原来企业通过广告让用户来选择产品,但现在是企业排起队来让用户挑选。因此,一定要变革为能满足用户个性化需求。满足用户个性化需求是什么意思呢?不是过去所说的质量。我始终认为,质量根本不是标准的高低,而是由用户定义的。那么,现在用户定义的质量是什么呢?就是谁能够满足我个性化的需求,谁根据我的要求做得好,谁的“质量”就高。所以,必须从大规模制造变成大规模定制。大规模定制在海尔的表现就是“互联工厂”,它和现在国际上要搞的工业4。0、“先进制造业”一致。互联工厂连接什么?和过去最大的不同就是连用户。过去的工厂没有用户,只有我自己。我自己能够开发出来技术水平比较高的产品,可能就有市场了。但是,现在不行,技术再高、质量再高,可能并非用户所需。因此,用户必须参与设计。这对企业的冲击是非常非常大的。用户加进来之后,就和过去的企业完全不一样了。过去的企业和上下游之间是(零和)博弈关系,谁都想自己利益的最大化、长期利益最大化,现在都以用户为中心,要寻求利益攸关各方、上游下游都要利益最大化,从过去各自利益最大化到所有主体的利益最大化,就需要共同创造用户需求。

对企业内部来讲,就要把企业原来的组织全解构了,从金字塔式变成扁平式。因为每个人都要对着用户。解构然后重新组织,就成小微了,也就是一个一个的创业团队。为什么国际上有很多商学院都非常关注我们?主要的原因就是,尽管美国硅谷的创业非常厉害,但美国大企业的创业根本不行。因为大企业的生产要素已经非常有序地排列好了,很难再打破。海尔现在等于把原来的秩序全部打破,变成一个个的创业团队,从而企业的职能一下子就改变了,从原来的管控组织变成一个创业平台。

话说回来,谁都想创造,你能够创造过别人吗?能不能创造,说到家就在于你的科技水平。过去,我们的科技创新,国家以申请多少专利来考核。但是,其实申请的专利能不能转化为用户需求?未必。所以,团队就需要整合全球很多科技资源一块儿来做。

 

问:创造本身也是分享?

张瑞敏:对。这变成《维基经济学》说的“世界就是我的研发部”。过去,特别是大企业的研发部是戒备森严的,谁都不能进,现在完全开放。

不过,我们还在探索当中,到底行不行很难说,但我可以肯定,这个方向是绝对没问题的。

 

“给飞行中的飞机换发动机”

 

问:因为没有人做过,大家都在看,非常关注。

张瑞敏:有很多改变都是彻底的变化。过去考核企业就是产品销量,现在必须变成用户流量。这两者真不是一回事。生产一万台产品卖出去只说明我有一万个顾客,不代表我有一万个用户。互联工厂最后应该做到什么程度?生产线上的产品,还没有下线就知道是谁的。过去产品是给仓库生产的,进入仓库以后给商店,宣传好就卖出去了,现在是事先进行用户交互,满足个性化的需求,为用户制造,生产出来就给用户了。

企业目标也发生了变化。去年获得诺贝尔经济学奖的让·梯若尔教授被称为“双边市场大师”。他指出,传统的市场都是单边的,互联网市场一定是双边的。单边市场只有卖方和买方,双边一定是第三方付费。比如,用户通过百度得到信息是免费的,但有了巨量用户之后,第三方要付费的。过去没有办法想。比较通俗地说,就是“羊毛出在猪身上”。(但是,对传统制造业来说)可以这么说,做很难做。人家凭什么到你这个平台上面来?我们现在也是在往(双边市场)这个方向走,等于把企业彻底地变个个儿。

所以,有时候,我把海尔的探索比喻为“在飞行的飞机上换发动机”,不可能全跌到底重新创业,市场份额不能大幅度下降,要在这个前提下换“发动机”。要换成什么样的发动机?用户驱动,表现为用户付薪。过去谁在企业里面干,企业给你付薪,现在企业不给你付薪了,而是你直接到市场上给用户创造价值才可以得到钱。举个简单的例子,生产车间,过去是下达生产一百台的指令,它按标准生产完成,就照一百台付他钱;如今,我们有一个车间上个月完成了120%,但产品没有全部卖出去,就不能得到这些钱。这是逼着他干什么?逼着生产车间上的工人和销售、市场一样,也要关心市场,要共同来开发市场。过去,企业的流程是串联的,研发、制造、销售一直通到底,现在大家都并联在一起了,都是按产品在市场上创造了多少价值来计酬,倒逼在开发的时候就要和市场连在一起。这就把过去那种一块一块的、割裂串联的企业结构一下子打乱了,变成大家都围着市场、用户来转。

问:这个比方特别好。中国这么庞大的制造业不可能不要了。现在的中国制造“边调整要边换芯儿”,能力是一个问题。

张瑞敏:美国的凯文·凯利到海尔来。他的理论是“峰谷论”。海尔现在是白电世界第一,在顶峰,在互联网时代应该先下到底再爬另一个山峰。我说,下到底,几万人不吃饭了?这个不可以,一定是我在飞行当中,一个飞机四个引擎,一个一个地换,可以降低速度但不能硬着陆。对于我们来讲,这个大概是最难的。

 

可减速、降高,但不能硬着陆

 

问:“给飞行中的飞机换发动机”,会不会对海尔的盈利造成影响?

张瑞敏:这是一个很大的问题。有的时候,业绩可能会出现一些波动。不过,要考核的数不一样。过去考核很简单,好坏就是销售收入,但现在考核加了一个用户流量。

举个例子,过去卖一万台产品就可以得到多少薪金,现在不行,一万台产品还得有多少用户。如果买产品的用户和你再无交往,那用户数可能是零,这一万台乘以零也是零。必须要把用户流量做起来。换句话说,用户和你在买之前、买之后都要有联系才行。联系不是为了别的,不是为了再买一台而是为了得到他的信息。考核方向就改变了,有的时候一些过去看得见的数,可能有下降,但我们搞了很多很多的小微,有的小微可能下降,有的小微可能好了,所以总起来还是比较不错的。当然,这一挑战是非常大的,也许有的时候会出现非常大的波折,可以减低一下速度或者降低一下高度,但千万不能硬着陆。

 

问:“四个发动机一个一个地换”,这个比方特别贴切。

张瑞敏:中国好多的企业,体量都比较大,有着自己非常成熟的渠道,或者自己的管理模式。现在互联网时代,一定要转向互联网。但转向互联网,不能停下来不干了,去重新做互联网。我们需要在运行当中,像对正在飞行的换发动机,先换一个,再换一个,再换一个,逐渐都更换掉。这对我们的挑战在什么地方?第一,不能硬着陆,可以减低速度、降低高度,但不能出现问题;第二,在降低速度和降低高度的同时,以最快的速度把新引擎换上。

 

问:就海尔目前的状况,四个发动机换了几个?

张瑞敏:第一个换的是整个组织架构,基本已经换得差不多了,或者已经把它打碎了,没有出现多大的问题,因为有两万多人从原来层级结构中的管理者变成了创业者,应该说过渡得还可以。在中国,这么多人要改变,是很难的一件事。

这之后,今天刚才所说的用户付薪是一个很大的挑战。所有的员工,没有创造用户价值就不能有钱。有一个团队没有办法,团队长自己从家里拿钱给员工开钱。我并不是鼓励这种做法,但是因为他们接受了这一观念,所以也没有办法。

第三,怎么样使平台能够有真正的用户引爆?现在用户流量比较大了,但引爆就是要在网上自驱动。现在对集团来讲,必须要做什么、怎么去做,当然也是一个探索的过程。简单说,要实现用户愿意到我这个平台而不愿意到别人平台上面,这是很难的。进来之后,能不能形成用户之间的交互?如果他们交互,才是真正的引爆。怎么变?肯定之否定、否定之否定。从原来用户需要个性化的手工作坊缝一件衣服或者做一双鞋到后来生产流水线上的标准化产品,这是一个否定肯定的过程;引爆一定是否定之否定,要满足个性化需求,一万个人有一万个需求。在用户之间交互之后,能不能一千人或五百人成为一种统一的需求?注意,不是我去统一,我统一用户不听。假如你提出一个方案、一个设计,很多用户说不错,于是就到你那边去,同时可能付钱给你。这么样集中、碎片化整合以后,就变成整合一大块一大块的。我觉得,这是最终一定要达到的,我们还在探索过程当中,因为它很难。

最后,第四个“发动机”是我能不能引领?如果能够引领,那我在这个行业里是独一无二的。这一个换完之后,又回到第一个,可能又是一个循环。不能说你第一了,就永远第一。没有静态的第一,都是动态的。奥运冠军站在领奖台一刹那已经不是冠军了。

 

用户流量反映满足个性化需求的能力

 

问:海尔是在飞行中调整的飞机。大家都在关注海尔,因为海尔是一个知名的制造企业。海尔想变成什么?目前变到哪个程度?刚才我们在聊,可能海尔现在要变成一个孵化器、加速器或者一个投资平台。目前走到哪一步了?这个风险是不是也很大?为什么把所有的人都变成创客?

张瑞敏:我们现在提出了一个口号,“人人创客,引爆引领”。“人人创客”就是每个人都要去创造市场需求、创造用户;“引爆”就是用户流量的引爆,有源源不断的、大量的用户到你这个平台上来,“引领”就是要引领这个行业。

原因在什么地方呢?我们希望把海尔打造成一个与用户零距离、融合到一起、以为用户创造用户价值为己任的企业。这和原来的企业是完全不一样的:以前企业和用户之间有很大的距离或者有一个防火墙起阻碍作用,它只有一次性买卖关系的顾客,现在的企业需要有永远和你不断交互的用户,由此给用户定制,也就是从大规模制造变成大规模的个性化定制。

问:海尔是要从一个制造工厂变成一个互联网企业,是这样的吗?

张瑞敏:原来的制造工厂要变成互联工厂,就是国际上所说的“工业4.0”。互联工厂和过去最大的不同在于:过去是工厂接收到指令就制造,制造出来把它运出去就与我无关了,但现在不行,工厂要把用户放在中心,然后把所有的利益攸关方,比如供应商、销售商都集中在一起,共同来满足用户的需求。所以,这已经不是传统的生产线了,而是一个和用户融合在一起、创造用户需求的基地。

问:其实,更多地是要留住用户的流量,是这样的一个变化吗?拿到流量以后要达到一个什么样的目的?

张瑞敏:能不能有越来越多、源源不断的用户流量,体现出能不能及时地、每分每秒地满足用户的需求。因为现在用户的选择非常非常多,企业成了被动的一方,所以唯一能够吸引用户的就是个性化需求都能够得到满足。如果能够满足,那更多的用户就上来了。因此,用户流量也就是你满足用户个性化需求能力的反映。

如何定义现在的海尔

问:原来的海尔可能是世界上最强的白电、国际化的公司、制造大佬。如果一句话定义,现在您想把海尔变成什么?

张瑞敏:企业面对的就是两种人,第一就是内部员工,第二就是外部的用户。我希望海尔,从用户来讲,所有的需求在这儿都会得到实现;内部来讲,所有的员工都可以成为自己的CEO,都可以把自己的价值充分体现出来。

问:海尔怎么盈利?毕竟还是一个营利的主体,企业的性质会变吗?

张瑞敏:一个个小微、员工给用户创造价值的同时已经给企业创造了价值。给用户创造价值,一定是高于市场平均价值的,小微才可以得到更大的利益,企业也才能得到更大的利益,因为我是一个平台。只要在我平台上面走,我肯定会得利。

问:是平台,还是孵化器?

张瑞敏:是投资孵化器。硅谷里面分两种:孵化器、加速器。加速器比孵化器更高。我希望,我们先成为投资孵化器。在这个基础上,看能不能变成一个加速器。

问:假如我们现在特别希望看到海尔的架构图……

张瑞敏:如果非要有一个架构图,那可能就是以投资驱动前提下的很多的创业团队,一定在不同层面:有的可能是刚刚开始创业的,有的可能已经获得了风投投资,有的可能已经跟投,有的可能已经引爆甚至引领了。这张图上一定显现出不同阶段各个创业团队所处的位置。

问:孵化这么多企业,可能越来越多的企业都会以独立品牌呈现,海尔这么多年发展积累的品牌含金量会不会消散?

张瑞敏:不会。比如,“雷神”游戏本,没有用海尔品牌,但谁都知道在海尔平台上,如果不是在海尔平台上,孤立地提这么一个名,我估计也比较难。

问:品牌价值转换?

张瑞敏:对,或者说海尔这个品牌就是一个平台,一个鼓励和驱动大家创新的平台。

问:其实我们很担忧,这么多年经营了这么一个金字招牌,一个全世界人都知道的品牌,在平台化、去中心化的过程中,金字招牌的价值被稀释或空心化了。

张瑞敏:没有。这个品牌的价值变成每个人创新创业的价值。我们很多年前提出“两创精神”,如果不改变,即便是金字招牌也会褪色。比方说柯达、摩托罗拉、诺基亚,多的是,太多了。

变革的风险、自演进与不可知

问:您觉得一定能成吗?您这一条路风险有多大?

张瑞敏:风险太大了,不是很大。太大了,因为是把它彻底颠覆了。其实,谁都没有绝对的把握一定会做起来。现在有很多外国的学者对我们的探索很感兴趣,也问过和你一样的问题,有多大的把握?这很难说。

我们一直想要找一个标杆,走一个捷径,到美国去看有没有这样搞的企业?没有。只能自己来探索。自己探索没有路标,每一步不可能都规划到位。

中国企业一开始做得非常非常快,因为前面有路标,一开始学日本企业,后来学美国企业,都有现成的东西,而且可以找到一个具体的工厂,跟着学就可以了。但现在没有了。我们今天所做的一切,已经做过的,全是自己一点点地探索,包括把组织结构打碎了重构。硅谷是创新的,但并不全美都是如此。我们美国公司全部都是美国人,这一套推出去,一定要人单合一,一定要创造市场需求、创造用户,用户付薪,结果十二个美国人辞职。不要认为美国人一定都是创新的,硅谷那些人不一样。而且还有一个悖论,硅谷的小公司迅速发展成非常大的公司后,还是科层组织那一套。写《长尾理论》《免费》的克里斯·安德森来海尔说,他现在在做无人机,做得还挺大。我问他组织的问题,他说也是那一套,可他是提出了创新的理论的人,所以这真是一个很大的悖论。不过,现在我也看到有一些企业也开始内部搞内部创业。

问:对不可知的探索,您内心有恐惧吗?

张瑞敏:那是肯定的。有的时候,恐惧感还很大。到底路在何方?你自己觉得这一路没有问题,但是探索有时候会走到像死胡同一样的地方,走不过去,很多问题可能突然都爆发了。

此外,最怕的还是“两张皮”。大家没有说不对,而是说这个很对、也很认同,但是做的时候又回去了,表面说一定也要做互联网,体系还是原有的体系。比如,我说光有顾客不行,一定要有用户,但他回去还是考核能不能多卖几台。用户流量如果引爆了,销量一定很大,这是一定的。但是,有的时候用户流量上不去,我也不能叫产品销量没了。我就想法还能够用老办法叫它多一点吧,但这就使得你完全背离了。想往东走,但走着走着觉得不大行,又回来往西。这种徘徊经常出现,持续的时间还挺长。

问:最后还是得克服,继续往前变。

张瑞敏:对,扭秧歌也是前进。

问:新技术带来的变化、冲击、颠覆,可能是跨界的,不知道哪儿来的一个对手,瞬间把你颠覆了。您内心有没有焦虑或者恐惧?

张瑞敏:当然有。最大的威胁或者说最大的恐惧就在于物联网,因为互联最后一定是物联网,是万物互联,而且是每一个物品。现在的物联网还要拿手机控制,最后物物互联,自己就可以控制。基于此出来的东西,可能是你根本想不到的,特别现在又是跨界经营。虽然我们现在是白电最大、最高,突然跳出一个可能就把你彻底摧毁了。我们不知道那种模式是什么,也在探索,但如果我们没有探索出来,别人探索出来,那就有可能。汽车行业的那些大佬们,特斯拉出来对它们影响多大?!特斯拉肯定不是造汽车的,谷歌也不干汽车,但它有无人驾驶,(面对这些颠覆者)汽车行业再多的技术可能都白搭。

过去好像都能够看得见、看得透,现在看不透。

问:对不可知的东西,您说怎么办?

张瑞敏:有的时候,不可知才有意思。我们每天都在和时间赛跑,看能不能尽早做出来。我们所有的创业团队定的目标,不是具体的目标,而是自演进的路径——方向大家都清楚,但通过自演进,像化学反应一样不知道会出来什么具体新的东西。这是我们希望的。过去的企业不是这样,是告诉你做一个什么东西,非常清楚,长多少、宽多少、各种技术参数,做好就行;现在不是,自演进能不能先寻出一条路,这真是未知数。

问:跨界到别人那里,把它们终结?

张瑞敏:希望这样。

 

平衡短期利润与愿景

 

问:您说过,美国的IBM为什么不敢动,因为觉得这么大的IBM如果像海尔这样动,可能企业就荡然无存了。

张瑞敏:我跟IBM的人谈过。他说搞那么多小微,我的利润怎么办?它现在是科层制的,每年的利润目标分摊下去,每个单元必须要完成多少利润,都是非常清晰的。这样他对华尔街承诺的预计利润才是有保障的,超额股市反应很好。像我这么做,它的利润怎么保证?没法保证,所以不可能这么做。不过,据我现在看到的资料,IBM好像也在改变。

问:您这儿也有两个上市公司,怎么做这个平衡?

张瑞敏:作为上市公司就是平衡近期和远期,近期必须完成给股东承诺的利润,远期有吸引股东的愿景,通俗地说,就是讲故事。我往这个方向走,走的过程当中可能对利润有一定影响,你们同意不同意?我们现在跟他们沟通,他们一般觉得应该这样,这么做了之后,关于利润问题的压力就相对会小一点。但是不能波动太大,毕竟我们不是那种刚刚上来的互联网公司。不要说亏50亿,减少50亿也不得了。因此,近期利润不能下降太多,远期要有好的愿景。

问:“两维点阵表”的横轴、纵轴双向考核,也代表近期和远期的平衡?

张瑞敏:对。我们的人力在很多国际会议上讲,大公司都很认同,觉得挺好,但觉得操作起来可能太难。我们也经过很多次波折,有的时候走不通,再回来,再往前走,基本很多事情都是进两步、退一步。进两步退一步也不错,毕竟还是进了一步。

问:去年的利润增长还是很不错的。

张瑞敏:还行。用这个数可以抵消很多质疑,要不然质疑更厉害了。

问:既然这么大的折腾幅度,那么好的数是怎么来的?

张瑞敏:因为变成一个个的创业团队,每个创业团队根据自己的利润来生存。所以,过去有很多只重视是销售额,现在也要重视利润了。这个改变起了相当大的作用。

今年要加快转型,否则这个红利可能就缩小了,本来可能有一块儿不大重视的利润,现在一调整之后重视了,但挖了之后可能再挖不会就不会有那么多了。

 

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